實施項目自營管理模式是一項困難的任務(wù)嗎?

　　加強項目管理一直是國家主管部門、行業(yè)協(xié)會和企業(yè)本身的持續(xù)呼吁。大家一直努力著，雖然一些舊問題正在得到解決，但也不斷出現(xiàn)新問題。重要的是，目前采用的粗放的工程項目建設(shè)管理方式是如何產(chǎn)生的?是傳統(tǒng)造成的，還是現(xiàn)實的必然結(jié)果?這個問題是否有可能完全解決?

　　從歷史發(fā)展的角度來看，工程項目的管理大致可分為兩個階段。第一個階段是在典型的計劃經(jīng)濟體制下進行的工程施工管理。第二個階段是我國改革開放后一直延續(xù)至今的以項目法施工為主要形式的工程承包管理。

　　公元2023年5月26日

　　計劃經(jīng)濟條件下的施工管理有以下特點：施工任務(wù)由國家分配，建筑企業(yè)按行政隸屬關(guān)系承擔(dān)國家指令的工程建設(shè)，建筑材料由國家計劃分配，企業(yè)人員由國家統(tǒng)一安排。施工生產(chǎn)是企業(yè)管理的中心，基本的生產(chǎn)管理機制是“三級核算，隊為基礎(chǔ)”。通常情況下，企業(yè)隨著工程的搬遷而搬遷，帶著家屬和員工一同進行施工，但由此也帶來了施工生產(chǎn)效率的逐漸降低，特別是隨著企業(yè)年齡的增長。但同時也有一些優(yōu)點：企業(yè)的生產(chǎn)管理機制比較健全。并且，正是因為以生產(chǎn)為中心的企業(yè)管理，培養(yǎng)了企業(yè)大多數(shù)管理人員深厚的現(xiàn)場工程技術(shù)功底和政治素質(zhì)。這也是改革開放后許多企業(yè)能夠取得成功的真正原因。

　　改革開放后，市場經(jīng)濟形勢下的工程承包管理具有以下特點：建筑企業(yè)普遍采取了兩層分離的模式，即“前方與后方分離，管理層與作業(yè)層分離。”大多數(shù)企業(yè)沒有國家指令任務(wù)分配，必須依靠市場來求生存、求發(fā)展。一旦原有的封閉格局被打破，市場改革的進程就迅速推進，建筑企業(yè)必須在短時間內(nèi)適應(yīng)政策和市場的需求。過去的30年里，建筑市場競爭異常激烈，形勢緊張。市場決定了企業(yè)的生死，企業(yè)的前方組織越靈活，就越有可能擴大市場覆蓋面，因此形成了“兩管兩包”的模式。但這也產(chǎn)生了一個有趣的現(xiàn)象，就是一些完全個人承包、完全放開管理的企業(yè)，由于個人承包人實力的增長，形成了多個“山頭”，導(dǎo)致企業(yè)分裂。另外一些企業(yè)則堅守計劃經(jīng)濟條件下的行政管理方式，人心渙散，市場萎縮，退出歷史舞臺的也不在少數(shù)。

　　從上述分析可以看出，在特定的歷史條件下，“兩管兩包”的粗放型工程建設(shè)管理方式并不是傳統(tǒng)的延續(xù)，也不是自然發(fā)展規(guī)律的科學(xué)總結(jié)。目前市場格局已經(jīng)基本穩(wěn)定，現(xiàn)有企業(yè)在競爭方式上勢均力敵，但更大的競爭正在醞釀中。也許只有那些能夠真正加強內(nèi)部管理，有效改進“兩管兩包”的粗放方式，建立高效的工程項目自營管理機制的企業(yè)自營項目管理，才能夠真正鞏固現(xiàn)有的市場成果，并在即將到來的新一輪競爭中取得更大的成功。

　　建立工程項目的自營管理機制是否困難呢?還是根本不可能呢?實際上，只要回顧一下計劃經(jīng)濟體制下各企業(yè)的生產(chǎn)管理機制，我們完全有理由認為，各企業(yè)建立自營的項目管理機制是可行的，而且也是必要的。因為任何一個企業(yè)都必須以基本的生產(chǎn)管理機制作為企業(yè)發(fā)展的基石。也許有些人認為企業(yè)可以將生產(chǎn)外包，但事實上，即使是施工生產(chǎn)外包，雖然對企業(yè)生產(chǎn)管理機制的能力要求可能更高更強，但并不會削弱它們。

　　數(shù)字化正在改變施工企業(yè)的管理方式。

　　東營金石科技有限公司是一家專注于中小施工企業(yè)數(shù)字化管理的公司，已在工程建設(shè)行業(yè)深耕近14年。公司旗下的金石項目管理系統(tǒng)以提高建筑施工企業(yè)效率，增加利潤為目標，以成本控制為核心、進度為輔助，覆蓋合同管理、物資管理、分包管理、資稅管理、安全質(zhì)量等多個核心業(yè)務(wù)。通過業(yè)務(wù)標準化、管理流程化，解決了項目監(jiān)管難、數(shù)據(jù)不準確、管理決策難等問題，有效規(guī)避了企業(yè)風(fēng)險，控制了經(jīng)營成本，提升了企業(yè)盈利能力，構(gòu)建了企業(yè)核心競爭力。