在工程設(shè)計中，加強(qiáng)計劃控制是現(xiàn)代管理的基本模式，也是改革開放后深入吸收外國企業(yè)優(yōu)秀管理經(jīng)驗的基本模式之一。時間和質(zhì)量是項目的生命線和關(guān)鍵點。加強(qiáng)項目管理的計劃控制，可以全面控制所有項目，確定時間節(jié)點和工作難點，然后有針對性地解決關(guān)鍵問題，使項目完成達(dá)到項目預(yù)期，降低項目成本，最大限度地提高項目效率。計劃控制工作通常貫穿于項目制定、項目實施階段和項目完成三個階段。俗話說，工人要想做好工作，就必須先磨利工具。一項工作的順利完成離不開一個好的計劃。

　　一、項目制定階段。

　　古人說：一切都是立，不預(yù)則廢。項目計劃的制定是做好工作的必要基礎(chǔ)。對于工程設(shè)計來說，在每年或每個時間節(jié)點制定本單位或本部分未來一年或一段時間的項目計劃是工作的第一步，也是實現(xiàn)項目管理的第一要素。制定計劃的一般步驟是：首先，各單位、各部門列出工作年度內(nèi)的工程設(shè)計項目，包括項目委托單位、科研報告、成本預(yù)測等項目，并報統(tǒng)計部門。統(tǒng)計部門統(tǒng)計總結(jié)后，中高層領(lǐng)導(dǎo)每天召開會議討論研究。對每個項目進(jìn)行審計討論后決定實施的項目，形成單位一年或下一階段的項目，有的是施工圖計劃。

　　計劃的制定通常包括幾個要素：一是項目編號和項目名稱，因為項目多，易于識別，會有項目編號;二是項目負(fù)責(zé)人、負(fù)責(zé)人和人員構(gòu)成圖，是項目的主體;三是計劃完成時間、節(jié)點和進(jìn)度計劃，利用PDCA或QC管理工具設(shè)置若干時間節(jié)點，按節(jié)點要求控制整個項目的完成;第四，計劃的時間。

　　制定計劃還應(yīng)遵循幾個原則，一是遵循實際原則，即計劃必須合理，必須根據(jù)項目實際情況制定計劃，項目無條件放棄;二是指導(dǎo)項目原則，計劃是對未來工作的指導(dǎo)，必須有足夠的針對性，既不急于成功，也不能太長，影響項目效益。三是經(jīng)濟(jì)原則，始終根據(jù)項目研究報告和項目收入預(yù)期控制項目開發(fā)設(shè)計過程，時間、人員、成本預(yù)算等符合項目預(yù)期收入，努力最大化效益。

　　二、項目實施階段。

　　項目實施階段是整個設(shè)計項目的核心，項目時間跨度最長，項目遇到的情況最多?？梢哉f，項目實施階段決定了項目的最終成敗。因此，計劃控制在項目實施階段也非常重要?，F(xiàn)階段，計劃控制的要點包括以下幾個方面。

　　(一)明確責(zé)任，確定分工。

　　紙上談兵總覺得，我們才能知道我們應(yīng)該實踐它。無論計劃有多好，都需要在實踐中實施。項目確定后，將分配給各具體實施單位。責(zé)任單位需要根據(jù)項目實施計劃進(jìn)行責(zé)任分工，特別是大型項目，需要各部門相互配合、相互促進(jìn)。例如，火力發(fā)電廠系統(tǒng)設(shè)計手冊(化學(xué)部分)項目涉及化學(xué)、熱機(jī)、供水等不同知識，需要來自不同部門的人共同解決問題。將工作任務(wù)分解為部分，落實責(zé)任部門和責(zé)任人，明確各責(zé)任部門和責(zé)任人的責(zé)任分工、要求和時間。同時，為了加強(qiáng)各部門之間的聯(lián)系，不單獨作戰(zhàn)，還應(yīng)確定一些聯(lián)系制度，如一周例會制度、節(jié)點會議制度、信息通報制度，交換信息，確保整個項目不分離，項目可以全面推進(jìn)。在此過程中，計劃控制體現(xiàn)在項目責(zé)任分工上。各責(zé)任部門的責(zé)任、必要的獎懲措施應(yīng)在紙面上落實，成為文件，形成效力，約束責(zé)任人，形成動力。

　　(2)各自落實，解決難點。

　　責(zé)任分工確定后，責(zé)任單位應(yīng)當(dāng)按照確定的責(zé)任進(jìn)行分工。在分工過程中，總會有一些工作難點需要解決，比如項目的技術(shù)難題需要解決，需要召集各方力量。此時，通過計劃控制總結(jié)項目難點，分析要解決的關(guān)鍵點(通常是設(shè)置節(jié)點的方式)，然后根據(jù)時間要求進(jìn)行人員重點布局，集中人力物力，按時解決難點。如果距離時間節(jié)點一定時間沒有突破，應(yīng)及時分析原因，盡快研究解決方案，加快實施。例如，對于大氣機(jī)排架結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計研究項目，在節(jié)點實驗前需要與外包單位協(xié)商。

　　(3)出具報表，加快進(jìn)度。

　　一個項目的周期從幾個月到一年甚至幾年不等。如果沒有計劃地控制項目的進(jìn)度，很容易失去對項目管理的控制，從而影響整個項目的最終完成。特別是一些大型設(shè)計單位，如電力設(shè)計院，由于項目多，項目開始時間不同，項目進(jìn)度也不同，即將開始。對于設(shè)計院的主要領(lǐng)導(dǎo)或總工程師，要掌握所有項目，及時采取措施鼓勵推進(jìn)緩慢的項目。因此，計劃控制的工具，如月度項目進(jìn)度統(tǒng)計、月度施工圖統(tǒng)計分析、下月施工圖計劃等。每個月初，對上個月的項目進(jìn)度、完成情況和下個月項目的準(zhǔn)確開始進(jìn)行統(tǒng)計，并用表格、橫道圖或統(tǒng)計表進(jìn)行總結(jié)。這樣，項目負(fù)責(zé)人和負(fù)責(zé)人團(tuán)隊就可以看到自己的項目進(jìn)度，比較其他項目的差距，制定進(jìn)一步的計劃，做到有針對性、快速、不混亂。單位管理者可以通過項目進(jìn)度統(tǒng)計表全面掌握情況，如設(shè)計院12月分為科技項目和QC項目，再細(xì)分為12個大型科技項目、16個一般科技項目、8個科研項目、2個標(biāo)準(zhǔn)項目、6個業(yè)務(wù)建設(shè)項目等，每個項目都有進(jìn)度百分比和計劃完成時間，推遲記錄推遲，一目了然。對一些進(jìn)展不理想的項目進(jìn)行必要的監(jiān)督，對因疏忽或工作失誤造成嚴(yán)重滯后的項目給予適當(dāng)?shù)奶幜P，對確實存在困難，研究對策，給予適當(dāng)?shù)闹С?。因此，每月的統(tǒng)計報表、總結(jié)工作、找出原因、制定措施對單位項目進(jìn)度的管理和控制非常重要，也是設(shè)計單位必須做的工作。

　　(4)項目評審，總結(jié)原因。

　　由于市場需求，政策環(huán)境總是在變化，因此項目進(jìn)度必須符合政策和市場，如全國熱門PX項目，由于當(dāng)?shù)毓姀?qiáng)烈反對，許多城市PX項目決定取消，相關(guān)設(shè)計工作將停止;部分項目，由于市場需求放緩，項目預(yù)期收入低于計劃值，項目本身的進(jìn)度只是準(zhǔn)備實施等初級階段，果斷放棄可以節(jié)省剩余投資，但有利于單位。還有一種項目，由于項目困難，在一些節(jié)點困難問題上，不能使用現(xiàn)有技術(shù)解決關(guān)鍵問題，不能進(jìn)行下一步設(shè)計，也通過計劃控制報告形式向上反映，研究后果斷削減，騰出人員和資金設(shè)計其他項目，可以說是單位明智的做法，可以使整體效益不受損害。同時，通過項目計劃控制，可以總結(jié)其他項目的原因，積累經(jīng)驗。

　　三、項目完成階段。

　　在這個階段，由于項目已經(jīng)完成，不再需要控制項目。然而，正是因為在最后階段，仍然有一些工作需要通過計劃控制來進(jìn)行。例如，項目的測試時間、項目報告、單位評審、客戶驗收等都需要制定計劃。特別是在客戶驗收階段，需要認(rèn)真修改單位的評價意見，完善項目報告，防止客戶驗收階段需要反復(fù)修改。更重要的是，一個項目通常有一個項目評價體系，統(tǒng)稱為績效評價。績效考核支付原項目津貼，對未按時間進(jìn)度完成的項目進(jìn)行一定的評價處罰，督促未來項目保質(zhì)保量完成。最后，即使項目完成，仍會暴露出一些問題。雖然不影響整個項目，但需要改進(jìn)后續(xù)進(jìn)度。例如，QC類改進(jìn)軸流風(fēng)機(jī)的安裝需要繼續(xù)進(jìn)行計劃控制。總之，計劃控制貫穿于項目設(shè)計項目管理的全過程，對促進(jìn)項目管理有很強(qiáng)的作用。設(shè)計單位和管理人員必須深刻認(rèn)識到計劃控制的重要性，始終貫徹項目設(shè)計，發(fā)揮計劃控制促進(jìn)項目的作用。