1、項目個性突出，跨地區(qū)經營管理困難。

　　每個項目的個性化要求，影響項目收益的料、工、費各不相同，缺乏統(tǒng)一的管理標準，導致了內部博弈成本的大幅上升。

　　2、管理制度不完備，盈虧看個人，難以形成規(guī)模。

　　因為制度不完善，項目收益依賴于項目經理的個人能力。但是學霸總是鳳毛麟角，不能在內部復制，項目和公司盈利無法預見。

　　3、風險和現(xiàn)金流管理手段落后，缺乏制度支持。

　　審核結算遲緩，資金回籠困難，沒有風控，沒有預警。帳面資金一直緊張，靠融資維持經營。

　　4、職能部門控制意識大于服務意識，遇事推諉扯皮。

　　企業(yè)規(guī)模小，權杖意識強。把所謂責任明晰作為借口，遇事推諉扯皮;部門信息孤島林立，業(yè)務數(shù)據不能在公司內有序流動。

　　5、績效評估不明確，做得不好一個樣。

　　因為沒有透明可靠的數(shù)據支撐，沒有科學的考核機制，導致公司目標、部門目標、員工個人目標不一致，難以做到力不從心。

　　6、決策主要靠拍腦，缺乏系統(tǒng)的分析。

　　在數(shù)據信息不及時、準確的情況下，有些企業(yè)很少召開內部業(yè)務會議，同理，沒有建立覆蓋項目全生命周期的運行分析系統(tǒng)，決策沒有依據或依據不足。

　　ERP系統(tǒng)構建和結果的困惑。

　　信息系統(tǒng)對提升工程企業(yè)運營管理效率的作用已成為共識。但是，從現(xiàn)有的實踐來看，這一結果常常與企業(yè)決策者的目標相去甚遠，甚至相悖。

　　這是因為，許多企業(yè)在系統(tǒng)選擇與開發(fā)建設時，常常是從各個業(yè)務部門站在本部門的角度去評價。ERP系統(tǒng)供貨商拍著胸脯說：“我們可以定制!”“張總：你們部門的職能我們都能做到!”李總：你們部門的要求我們可以發(fā)展!”這種過程，表面上看起來是為了使系統(tǒng)更接近于管理和業(yè)務的實際情況，但最終將原本應該建立的企業(yè)級系統(tǒng)轉變?yōu)椴块T級。

　　與有形資產不同的是，這里沒有它，它可以改變一個地方。軟體這種東西，一旦被棄用，無論多少投入都是一種浪費。

　　就是這一特性，用不起來，用不好，用不好，讓人左右為難。

　　原本就是希望可以提高效率，結果反而需要更多的人力來維持系統(tǒng)的運作;或者是系統(tǒng)和業(yè)務的兩面性，線上僅僅扮演著流程審批的角色，而線下則是用傳統(tǒng)的方式來進行單據傳遞、數(shù)據流轉，造成的身心疲勞。

　　花費數(shù)百萬巨資建造的系統(tǒng)，最終只用于跑審批過程——這一現(xiàn)象在工程企業(yè)中已經屢見不鮮。

　　要知道，釘釘批準可以免費哦。

　　可以看出，盡管管理者的信息化、數(shù)字化意識已全面覺醒，但選擇或構建怎樣的系統(tǒng)以滿足管理需求，心中仍是一片模糊。

　　什么是ERP呢?

　　盡管有些老生常談，讓我們首先從ERP的定義入手，理清ERP真正的核心價值，以及成功的條件。

　　ERP，源于1990年美國高德納咨詢公司提出的制造業(yè)企業(yè)管理理念，是指以IT技術為基礎，運用先進的管理思想和方法，通過標準化的業(yè)務流程和數(shù)據管理，將企業(yè)內部的人、財、物等進行緊密集成，最終實現(xiàn)業(yè)務流程優(yōu)化和外部資源優(yōu)化配置的方法。

　　根據上面的定義，我們可以抽象出下列關鍵詞：

　　目的。

　　完成公司內外資源的優(yōu)化配置。

　　方法。

　　管理理念和先進方法。

　　商業(yè)過程及資料管理標準化。

　　支持。

　　信息技術。

　　性能。

　　人們，財富，物品之間的緊密結合。

　　要達到任何目的，基礎和手段都必須有。只有將先進的管理思想、方法和IT技術充分整合到ERP系統(tǒng)中，才能真正幫助企業(yè)達到降低成本費用、提高運營效率的目標。

　　信息管理是個問題。

　　IT技術已不再是一個IT技術問題，先進的管理思想和方法來自哪里，標準化的業(yè)務流程和數(shù)據管理如何實現(xiàn)。而這些僅僅依靠IT技術來實現(xiàn)用戶的功能需求是不能解決的，也是企業(yè)管理者在系統(tǒng)選擇、系統(tǒng)建設時必須考慮的問題。它承載著企業(yè)經營實踐和各種管理要素的需求，是企業(yè)的戰(zhàn)略資產。

　　經營過程粗放、過程碎片化、大量的業(yè)務斷點和返工，不僅導致了信息化系統(tǒng)的失效，而且還直接導致了內部協(xié)作低效率，造成了巨大的內耗。

　　商業(yè)過程反映商業(yè)流程，承載性能、品質、風控、數(shù)據需求。如果過程質量好，就沒有高質量的數(shù)據，也就沒有一個成功的信息管理系統(tǒng)。

　　若業(yè)務流程活動缺乏明確的規(guī)則和標準，在系統(tǒng)建設過程中片面追求滿足各部門業(yè)務條線的功能，系統(tǒng)上線后只會輸出大量不規(guī)范、不準確的數(shù)據，從而影響到下游業(yè)務活動和決策活動的有效性。

　　一些業(yè)務支持系統(tǒng)，而僅僅是使現(xiàn)有流程得以實現(xiàn)。時無系統(tǒng)時十分靈活，大家可盡情發(fā)揮，甚至想方設法回避流程的約束;上了系統(tǒng)后，矛盾爆發(fā)，紛紛抱怨不好用，甚至認為效率更低。

　　許多企業(yè)認為，只要建立和完善的組織結構，實行嚴格的責任劃分，就能夠圍繞經營目標正常運作。

　　事實上，有效的管理系統(tǒng)，是由業(yè)務過程所決定的，而非組織結構所決定。職能分工是由業(yè)務過程決定的，它決定了企業(yè)如何建立管理結構、職位的職能分工和職責(過程型組織)，而不是由個別部門的權限決定(權力或管制)。

　　只有過程型組織會根據業(yè)務需求做出相應的管理行動。高級信息系統(tǒng)，應能夠促使企業(yè)由權力控制機構向流程型組織轉變。經過過程和信息化管理，達到以客戶為中心的服務宗旨，最終贏得客戶，贏得市場。

　　只有這樣，才能建立起一套真正能夠幫助企業(yè)有效地進行經營管理的體系。