心理學家曾經(jīng)做過一項研究，讓一個人在街上模擬癲癇發(fā)作。如果只有一個旁觀者在場，患者獲得幫助的概率為85%，當有五個旁觀者時，獲得幫助的概率降低到31%;在另一個實驗中，他們讓一棟建筑的門底冒煙。如果只有一個人，這個人報警的概率是75%。在同樣的吸煙事件中，如果看到三個人吸煙，報警的概率會降到38%。

　　這樣的實驗似乎與我們的常識相反。在我們看來，每個人都有很多負擔。當問題自然出現(xiàn)時，就越容易解決。例如，在街上，有人追你，你喊救命，街上人越多，獲救的機會就越大。

　　但科學實驗得出的結(jié)論與我們的常識相反：旁觀者越多，獲救的機會就越小。為什么呢?這涉及到群體或組織環(huán)境中的責任定義。
    

　　從責任的兩個維度來看，我們很容易看到問題的真相：人越多，人們就越覺得這與我無關。當周圍有很多人可以幫助時，每個人的責任都會減少：每個人都認為責任是別人的，但沒有人承擔責任。人越多，事件的過程就越難控制。當情況模糊時，每個人都想看看別人會做什么來決定自己的行為。這種傾向是多樣化的無知：每個人都不采取措施，每個人都觀察別人，每個人都在猜測：你在玩嗎?還是在拍電影?誰對誰錯?這是責任稀釋法——每個人都知道事情很重要，但沒有人會主動承擔沒有指向我的責任。

　　因此，我們不難理解執(zhí)行中常見的誤解。管理者通常本能地認為重要的事情=每個人都做，每個人都做=每個人都做;員工認為每個人都做=別人做-所以，結(jié)果是每個人都做=沒有人做。我們可以看到，如果責任不明確，在大多數(shù)情況下，員工的不執(zhí)行與員工的道德無關，而與責任的模糊定義有關。三個和尚沒有水喝，不是因為和尚懶惰，也不是因為挑水不重要，而是因為沒有明確的責任制!

　　所以，我們可以改造的是制度，而不是人性，而改變制度，最關鍵的就是工程管理軟件了。

　　工程企業(yè)所有的管理都是基于一個基本的假設，即每個人都承擔自己的責任。但責任是什么呢?當我們負責時，我們實際上是在這兩個前提下進行的：

　　第一：事情和你自己有聯(lián)系嗎?如果你和自己沒有聯(lián)系，你就沒有責任。第二：你能控制事情嗎?如果你不能控制它，你就沒有責任。因此，當我們說一個人不負責任時，我們實際上是在說，首先，他認為這與他自己無關。第二，他認為自己無能為力。當我們說一個人在執(zhí)行時，不能有任何借口，這也意味著兩個意思：第一，只要是執(zhí)行，就必須與自己有關，與自己無關，不需要執(zhí)行。第二，你不能控制一切，但你可以控制自己。你不是一臺機器。你是一個能主觀解決問題的人。

　　因此，對于任何事情，我們都可以通過控制自己來改變結(jié)果。如果我們不這樣做，我們應該對任何痛苦的結(jié)果承擔100%的責任。

　　責任稀釋法：人越多，責任就越少!

　　在實際實施中，許多管理者都是這種責任稀釋現(xiàn)象的受害者。因為他們理所當然地認為，一件事越重要，就越緊急，就會有越多的人來處理它。因此，他習慣于不斷地向員工解釋這項工作有多重要，每個人都應該注意它。不幸的是，員工就像旁觀者一樣，猜測：發(fā)生了什么?當管理者只關注是否這樣做時，他們?yōu)槭裁匆@樣做?戰(zhàn)略問題和實施問題有多好，因為員工發(fā)現(xiàn)事情越重要，你還是我?

　　我們還在報紙上看到了美國軍方如何在伊拉克虐待囚犯，并做了很多我們似乎無法理解的事情。美國軍事法院還起訴了一群虐待囚犯的士兵。美國人似乎和其他任何國家一樣，既不是天使也不是魔鬼。一旦脫離了當?shù)刂贫鹊募s束，人性的弱點就會出現(xiàn)，甚至是放縱，甚至是教授，更不用說士兵了。

　　當然，教授購買盜版軟件不同于士兵虐待被囚犯的戰(zhàn)俘。但我們可以理解制度與人性的關系：是用制度約束人性的弱點，還是用改造人性來改變世界?

　　作為經(jīng)理，我們需要知道的是，我們的員工既不是天使也不是魔鬼。如果我們不努力工作，試圖改變?nèi)诵?，我們能?chuàng)造多少圣人?誰是圣人?